《首席产品官1》-- 产品认知

摘要: 关于产品认知，参考《首席产品官1》

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• 作者：车马
• 时间：2018

作者履历：车马，房斯达克创始人/CEO。车马是1998年进入互联网，创业思想家和实干家，两次创业。2010年元旦创立北京房斯达克电子商务公司，担任CEO，并创立品牌房达客。

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高层次入门

近几年大量新人涌进产品之门，进入通常为期两三年的入门阶段。在这个阶段，只有少数人能成长为行家，成为上级产品经理的左膀右臂，入门阶段结束后就能顺利称为独当一面的产品经理，这类新人是高层次入门的新人。而大多数新人只是积累了一点经验，根本成不了行家，有些甚至在入门阶段结束后都成不了真正的产品经理，这类新人是低层次入门的新人。

近年来互联网产品人总量过剩，对新人要求不断提高 —> 高层次入门不仅是发展的需要，更是生存需要

低层次入门四大原因

1. 你的大脑合谋骗了自己

你只是听过，看过，买过，订阅过，下载过，收藏过 —> 什么都知道一点，任何话题都能貌似专业地掺和两句。但一旦面临实战就一脸茫然。

• 未经思考的知识，不是你的知识。
• 未经实战的能力，不是你的能力。

2. 知识零散，不成体系

社区，公众号等，内容源很多，高质量也不少。

但不构建清晰的体系，则干货变成杂货。

3. 头脑太满，手脚太短

PM是实战性非常强的工作，不能转化为能力的知识几乎没有意义。

尽快的应用知识(知识->能力)，否则学得多，忘得快。

知识->能力 需要刻意行动，刻意行动需要近量靠近产品火线(这是和其它新人拉开层次最根本的方法)。

4. 小树障目，不见高山

成长过程中，高人指点的高价值是其它任何方式都无法替代的。

白领产品经理可以带领新人入门，但无法引领新人高层次入门。

高层次入门指导思想

知道该在什么地方勤奋以及如何正确地勤奋，比勤奋本身更重要

(1) 产品认知的高层次入门。
(2) 能力体系的高层次入门。
(3) 成长方法的高层次入门。

目标读者：

1. 希望入行的应届生，准备转行的在职人士
2. 0~3 年经验的在职产品人
3. 野生产品人
4. 对互联网产品，互联网商业感兴趣的人士

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产品认知 — 互联网商业，公司，产品

理解互联网产品和产品管理

(1) 中国互联网商业，公司的顶层格局

互联网商业的定义及其在中国的发展

互联网商业就是在互联网上开展的商业活动 — 并非精确定义。

身处互联网行业，就要学会与不精确相处，对大量的概念，重点是理解其本质含义。

所谓的免费只是真相的一半，真相的全部是：

• 对用户免费，对商户收费；
• 对一部分人免费，对另一部分人收费；
• 有些免费，另一些收费；
• 基础的免费，高级的收费；
• 现在免费，以后收费。

互联网用于商业，时间不长(二十多年历史)，但形成了自己的特点 — 强技术驱动；地域壁垒显著弱化；与风险资本高度融合；赢家通吃。

外国青年人眼中的“四大发明”： 高铁，支付宝，共享单车，网购。

中国互联网公司的三层结构

顶层 — 鲲鹏

阿里，腾讯的地位不仅仅来自其高市值，高盈利。两家公司下属的投资机构是中国互联网创投界的主力军。

腾讯已经是中国最大的VC(风险投资机构)和PE(私募股权投资机构)。

曾经很长一段时间都是BAT的提法，但近几年百度的市值，全局性影响力都已经显著下降。

中坚层 — 大象、独角兽、神龟、千里马

这一层是中国互联网商业的中坚力量，当前合计近千家公司，互联网公司能进入这个层次就是很大的成功了。

• 大象
  • 地位稳固的大公司，很少出现短期急剧滑落。
  • 通常成立多年且普遍上市或者曾经上市。
  • 在互联网商业的局部、垂直领域有很强的影响力。
  • 当前约有20家：排名靠前的有很多说法，我的说法是BJ13M: 百度、京东、网易、360、小米。
• 独角兽
  • 估值10亿美元以上的未上市创业公司。
  • 一般成立时间不长。
  • 大进大出的群体，估值猛降甚至倒闭的新闻不少见。
  • 当前有数十家：特别突出的三家 TMD。
• 神龟
  • 生存时间长。
  • 通常已经上市或者曾经上市，但已经很长时间没有太大发展，市值不高的公司。
  • 当前约有20家：典型代表 作者的PM生涯开始的地方 聪慧网(中国电商第一股，2003年底在香港上市，至今已经15年，在B2B电商平台领域长期享有一席之地，但也没有影响细分市场格局的力量，市值长期在5亿~10亿美元)；曾经是大象的当当网，人人网，现在变成了神龟。
• 千里马
  • 与独角兽相似，只是体量更小。
  • 估值10亿人民币以上，10亿美元以下的未上市创业公司。
  • 当前有几百家，地位更加不稳定，进可以到独角兽，退可能跌入底层甚至直接死亡。

底层 — 泥鳅、夏虫

底层是数以万计的中小互联网创业公司，每年都会大量诞生同时大量死去。

其中少数创业公司没有长大但顽强的活了下来 — 泥鳅。

绝大多数创业公司速生速死(就像夏天的虫子活不过冬天) — 夏虫。

大体上上两层的互联网公司可以统称大公司；底层的互联网公司成为中小公司。

在这个顶层格局下，互联网创业者分为三种。

(1)疯子，想成为鲲鹏。
(2)理想主义者，想成为大象和独角兽，至少也是千里马
(3)现实主义者，希望至少成为泥鳅，先活下来再求发展

残酷的现实：无论是疯子、理想主义者、现实主义者，绝大多数最终都成了夏虫。

• 大量的互联网公司死亡后，大量的产品随之死亡。
• 活下来的互联网公司中，大多数产品也是失败的，要么死亡要么被公司主动放弃。
• 绝大多数产品人而言，其产品生涯中的大多数产品是失败的。
• 即使超级产品经理，产品的失败率也很高。
• 能做的：从失败中吸取教训，持续增强自己的能力杠铃，最终打造出属于自己的成功产品。

中国互联网公司的两个金子塔格局

两个金字塔鲜明对比：互联网商业是精彩的，同时也是残酷的。

产品比竞争对手差一点的影响：在传统商业可能是盈利多少的问题，在互联网商业的领域，可能就是公司生与死的区别。

(2) 互联网公司的业务经营

互联网公司，业务经营与资本经营结合的非常紧密，必须同时做好才能生存和发展。

产品新人与资本经营的关系还很远，应该先重点关注与自身联系更加紧密的业务运营。

产品通常是业务经营中最大的变数，好产品是业务经营中投入产出比最高的因素。

互联网公司运营要做很多事情：花钱做广告、做客户服务、做时长推广，其中好产品的回报是最高的。

e.g. 有1000万资金：两种使用方式：

(1) 900万花在打造好产品，请优秀产品经理，技术团队，100万花在市场推广，获取用户。

初期用户量不会太大，但有较高比例用户初次使用就喜欢，持续使用，后期还会推荐朋友，经过一段时间之后就可以获得大量真实用户。

(2) 只花100万在产品上，将一款不够好的产品推向市场，却花900万做市场推广，获取用户。

通常能拉来更多用户尝试产品，但随后就是大量流失，极少留存。少量的真实用户使用率也不高，他们几乎不会向朋友推荐。

互联网公司的业务经营普遍以产品为中心。

互联网公司其它业务经营的主要构成 — 1+3结构：

业务经营战略实现高层统领，在具体操作层面划分为三大环节：产品规划，产品实现，产品运营。

顶部的业务经营战略，主要由以CEO为核心的高管团队负责，层次较高的产品经理可以深入参与。

• 为什么要做这个产品。
• 这个产品的目标用户是谁。
• 产品有很多方向，很多功能，为什么单单要做这个方向。
• 为什么有些功能，用户喜欢却反而要砍掉。

这些问题，产品规划，产品实现，产品运营都回答不了。需要业务经营战略来回答，最初可能也很模糊，中间可能做大调整，但它是整个互联网公司业务经营的灵魂。

经营战略靠产品落实，通过运营获得市场反馈，然后反推运营战略。

互联网公司绝大多数人的日常工作都可以归属到上述三大环节。

• 产品团队 — 做出产品规划(整体规划，版本规划等)。
• 设计团队、技术团队 — 将产品规划实现出来。
• 产品运营团队 — 通过运营满足用户需求，实现公司业务经营目标。

(3) 互联网产品的定义和类型

作者现在(2018)对互联网产品的定义：互联网产品就是承载互联网公司经营战略，并通过互联网供目标用户使用，以满足用户需求，产生商业价值的人造系统。

解读：

1. 承载互联网公司的经营战略 — 公司定下的经营战略，无论大小都需要具体产品来落实。若与公司的经营战略不匹配，产品起步阶段就错了。
2. 互联网产品通过互联网共目标用户交互使用 — 如果主要通过线下方式来使用，就是传统产品了。
3. 互联网产品既要满足用户需求，又要产生商业价值 — 例如QQ旋风 2017年9月6日停止运营，当时仍有过千万的真实用户。

专业意义上的产品 — 是一个人造系统。由普通用户能感知到的用户端，不能直接感知到的服务端等多部分构成。App、网站、小程序等只是产品的用户端，而不是完整的产品。

互联网产品的类型

按用户类型

• 2C：微信、微博、今日头条、快手。
• 2B：聪慧网、1688、找钢网、51社保。

产品数量和产品经理数量，都是 2C >> 2B。

e.g. 百度搜索：

• 个人用户使用的是百度搜索的C端产品，免费。
• 企业用户使用的是百度搜索的B端产品，收费。

按垂直领域

• 工具
• 社交
• 电子商务
• 在线教育
• 金融科技

按产品和运营的主从关系

当产品团队和运营团队意见不一致时，最终谁说了算。

• 产品主导型产品。
• 运营主导型产品 — 电商是非常典型的，运营团队往往提出了大多数的产品需求，主导了产品方向。

以上并不绝对，不能教条主义。例如：

• 一个产品既可以是2B也可以是2C(例如有道云笔记)。
• 初期是产品主导型，发展到一定阶段可能转化为运营主导型。

以前的产品经理是通用的，现在专业化趋势越来越明显了。

基本的产品能力是通用的，但还要结合不同产品类型的特点。

浅尝辄止不如在少数产品类型上做精，这样在人才市场上往往更值钱。

入门期可以有意识地多接触几种类型，入门期结束后最好选定1~3个类型深入下去。千手空不如一手精。

(4) 互联网产品最重要的规律 — S曲线规律

传统产品和互联网产品都有S曲线规律。

横轴：运营时间；纵轴：关键指标(根据细分行业产品特点，可能是活跃用户数，用户使用总时长，交易额等)。

最直观的：互联网产品的曲线起伏更大。

图中各阶段的命名体现和传统产品的区别，只管体现互联网产品各阶段的特征。

S曲线第一阶段 — 初探期

强调市场的导入，与传统产品不同，进入市场的初期最大的问题是不知道这个产品是不是市场需要的。

此时要解决的问题是产品市场匹配 PMF(Product-Market Fit)。

探索用户需求，探索产品方向，探索市场突破口。成功就沿着方向做大做细，不成功就调整方向直到成功。

不应太在意用户量的关键数据的快速增长。大多数产品没有渡过初探期，不见得是坏事。

初探不成功就强行推广，除了浪费公司钱，还会浪费团队热情

S曲线第二阶段 — 高增长期

市场上确实有少数多年缓慢增长的互联网产品(例如沪江网)，但不典型。

初探期解决了PMF问题后，一旦进入持续增长往往就有很高的增长速度 — 互联网商业的魅力之一。

注意：这个增长应该来自产品本身的内生增长力。过度依赖市场推广的高增长，一旦停止巨额市场推广，产品关键指标就会立刻跌落。

为产品打造内生增长力，是产品经理最值钱的地方，也是判断产品经理层侧的主要依据之一。

S曲线第三阶段 — 高原期

这个阶段，产品关键指标处于高位并且起伏不大。

对直接用户免费的产品，这个阶段有一个非常重要的任务 — 商业化。

本来就向用户收费的产品，这个阶段也会高度关注收入增长。产品的商业价值主要是在这个阶段实现的。

S曲线第四阶段 — 快衰期

一旦关键指标衰减到某一个阈值，该产品对公司而言就失去了商业价值，往往被公司主动终结。

随着主要产品进入快衰期，如果有新的产品开启新的生命周期，公司就能再续辉煌；反之随之衰落。

e.g. 曾经的三大门户，门户业务整体衰落了。

新浪因为有微博(社交领域排第二)；网易因为有游戏(游戏领域排第二)和电商。都能再续辉煌。

搜狐没有强有力的新产品，已经被挤到大象群体的末尾了。

• 大多数产品在初探期就被放弃。
• 少数经理过高增长期的产品大多也没有存活下来。
• 能带着产品进入高原期的产品经理，就算是很成功的产品经理。

实例：QQ的S曲线：

1999~2002 MAU增长很慢，属于初探期。
2003~2016 长达十年的高增长期。
2013~2016 MAU仍在增长，但速度已经比高增长期明显下降，属于高原期。
2017：MAU连续5个季度环比下降，预测2017下半年已经处在高原期末尾，即将进入衰退期(没有用快衰期的原因，QQ所在公司有很强大的示例，而QQ这个产品对公司还有很大价值，公司将为进入衰退期的QQ持续注入活力，因此产品有较强的抗衰能力)。

产品人的使命 — 带着一个个产品走出一条条漂亮的S曲线。

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问题

(1) 你用过的产品中，你认为那个产品正在处于快衰期。

(2) 因为原先的主力产品进入快衰期，又没有新的好产品接续，从而使整个公司陷入衰退的互联网公司，除了Yahoo，搜狐，还有哪些。

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